作者 | 稻盛和夫
招不到、留不住出色人才，是企业的现实。在这样的情况下，对经营者的需要就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培培养我们的左膀右臂，培培养合作伙伴，也就是培培养公司得力的干部。
内容出处：节选自2016年7月14日盛和塾第24届世界大会稻盛和夫以“培育人才”为主题的演讲。
迄今为止，关于“培育人才”这个话题，在盛和塾里，我还没机会与大伙系统地讲述过。今天，我筹备一边介绍我在经营京瓷公司时的实质经验，一边讲述作为企业经营者，应该如何来培育人才。
我遇见的人才培养困境我经营的京瓷公司在成长到肯定规模将来，我就感觉到，如此下去，只靠我自己，已经没办法照管整个公司了。这个时候，我才真的从心底感觉到了人才培养的重要程度。
在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但伴随企业的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。因此，伴随京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现如此的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。
但，如此的人才事实上非常难找到。尤其是中小微企业，要在公司内部发现如此的人才并困难。所以，说起来仿佛是笑话，当夜里我自己独处的时候，我常常会想起西游记里面的孙奥创。
像孙奥创那样，假如拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊！那我就可以拜托他们了：“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊！请赐予我孙奥创那种神奇的本领吧！”可能荒唐无稽，被人笑话，但当时我真的这么想过。
而事实上，想要变源于己的分身，这种考虑的结果，就孕育了目前的阿米巴经营如此一种体制。与我有相同理念的小组织的领导人，即便他们管不了一个非常大的组织，但假如把组织划分成一个个20人～30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该可以胜任。
另外，可以让他们独立核算，让他们拥有经营者的意识。基于如此的考虑，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数目不足，这个问题一时解决不了。
想从外面引进人才，但像大家如此的中小微型企业，社会上的出色人才一直不愿问津。所以，在京瓷尚小的时候，看到出色人才自然汇集的大企业，我一直感叹不已：“同这部分大企业相比，进到京瓷企业的都是一些笨人。如此的话，公司如何能进步壮大呢!”这里所说的“笨人”，就是不那样聪明伶俐的人，他们的优点就是认真老实。
另一方面，偶尔也有非常能干的、才气横溢的人进公司。对于这种类型的人，我一直寄予厚望：“此人以后可望成为企业的栋梁之才”。作为企业的经营者，当然不会喜欢笨人，一直期望把聪明的、出色的人才培培养出色的干部。
然而，现实的状况却是，我一心想留住的出色人才，可能是由于头脑好使吧，他们非常快就看不上手头的工作，看不起大家这个小企业，不久就离职而去了。而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。
招不到、留不住出色人才，是企业的现实。在这样的情况下，对经营者的需要就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培培养我们的左膀右臂，培培养合作伙伴，也就是培培养公司得力的干部。
怎么样把老职员培培养材
1、公司一把手需要冲锋在前、拼命工作
那样，要如何做，才能把还不成熟的职员培培养靠谱的、出色的干部呢？
通常来讲，经营顾问们一直建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该愈加放手，让部下独立去干”。听了经营顾问的话，实质放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。很多经营者都有过如此的烦恼。
我觉得，这种建议，都是自己没经营过企业的人说的。有实质经营经验的人，决不会说这部分轻松好看的话。假如社长是一个懒惰的人，“自己不想干活，尽可能让部下干，自己想玩”，假如社长是如此的人，那是另当别论。
“要把公司搞好”“要提高营业额”，假如真是这么想，那样，第一，经营者自己需要站在最前头，以身作则，拼命工作。尤其是中小微型企业，可以依赖的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于其他人的努力。这是引导企业成长进步的必要条件。
有人称如此的社长是“独断”。“由于社长这也干那也干，所以培养不出人才”，有人如此批判。但，没必要在乎这种批判，不要由于这种批判而迷惑，犹豫不决。
看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业需要打造如此的环境。
特别是，揭示了行业1、日本1、世界第一的高目的，向着新的事业范围进军，开革新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都要培养出“一骑当千”的猛将。为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则尤为重要。
我觉得，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲”，只有如此的领导人才能培养出真的的人才。
事实上，在经营京瓷的时候，无论是进军国外，还是发展新事业，为了打开销路，我一直冲在前面，开辟前进的道路。一般，进军国外或发展新事业之所以失败，就是由于企业的主要干部不出去，只派青年出阵。
常言说“经商即育人”。无论日本也好，哪儿都一样，谋求拓展新事业，成败的重要就是选派什么人去当现场的指挥官。假如派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真的有实力的人，或者是最可信的干部，需要把如此的人派往新的据点。
2、“笨蛋战术”
但，另一方面，由于领导级别的人才派了出去，大本营的力量削弱了，那也不可以。尤其是在公司还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长依赖的干部很有限，冷静察看的话，也只有一两个人，假如身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能遭到紧急的影响。
尤其是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，假如大本营削弱了，总指挥部陷落了，那样，血本无归，连老家也回不了了。
因此，就我而言，为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的方法是：把2、第三把手留在大本营，拜托他们管好家的工作。由我亲自出征，奔赴国外，去开辟新的据点。
我出征时假如携带二把手、三把手，那样大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。
因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇或许不适合，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”，我把这部分“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。
我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。
3、“实战”中培养被埋没的人，让其得到锤炼
当然，我更不是出征去第一线将来，一直留在那里，必要时我会回到大本营，关照那里的工作。然后再去前线打仗。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一块战斗，从中遭到锤炼。
事实上，使用这种战术，第一把手要承受很大的辛劳，所以我通常不推荐。但，如此做，对培养人才有非常大有哪些好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲培增，干出成就。
当然，将这部分“笨蛋”培培养一流人才并非容易的事。带领这部分“笨蛋”的领导人需要在恶战苦斗中，将他们培养起来。
打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过如此的实战，他们掌握了打仗，掌握了战术，同时，他们也掌握了做人，获得了成长。
当他们攻下一个城堡，也就是发展市场、扩展事业有成时，这部分人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了，他们已经成长成为出色的人才。
刚刚已经提到，这个“笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营，一个是培养人才。但，由于我带去的这部分人，本来靠不住，下了指示，也不可以好好实行。
所以，开始时他们没战斗力。由于需要逼着他们战斗，所以我特别辛苦。但，无论是进军国外还是发展新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功。
4、确保大本营的收益，才能给不少职员提供舞台
通过艰苦奋斗，进军国外、发展新事业获得成功，又培育了人才。之所以能如此，还有一个缘由，就是大本营持续保持着高收益。正由于这样，在设立新的据点、展开进攻的时候，能从大本营获得充分的补给，能让不成熟的职员在前线有锤炼的机会，直到他们可以顽强战斗。
就是说，正由于大本营确保了充分的收益，才能给不少职员提供表演的舞台，让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部；同时，也能让我这个领导人拥有信心，在事业有成之前决不放弃，与职员们一块，在严酷的战场上战斗到底。
这种严格需要的姿态，不止是进军国外或拓展新事业，在平时的业务工作中也是一样。天天都是真刀真枪决胜负，如此来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。
比如，在我出席的每一个月的例会上，我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的别的人也感到尴尬，如坐针毡。
我一个人是这么想的：新事业也好，现有些事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是由于让事情没做好的那些头头有问题。尤其是对于那些软弱的、逃避责任的头头，我会这么说：“你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃尝试一下，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”
丢给部下的是这样残酷无情的命令。但，假如不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真的的价值。
当然，也有这种情况：努力、努力、再努力，不管怎么样努力都没办法进展，当事人已经束手无策。这个时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不可以。
进攻的命令，大家都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人要有背负所有责任，承受所有责难的决心和勇气。只有领导人拥有如此的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为出色的人才。
如此给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，训练成长。把他们培培养从可以正面迎击任何困难的、拥有真的勇气的、杰出的经营干部。
上面我讲述了在人才难得的中小微型企业里，企业领导人怎么样率先垂范，站在经营第一线示范，用我们的背影教育干部的重要程度。同时，也讲述了怎么样将企业的内部人才通过严酷的实战练习，培培养出色干部的重要程度。
怎么样用好外部引进人才？
下面我想谈一谈，要进一步扩大事业，为了让中小微型企业进步壮大成为骨干企业、大企业，应该怎么样用好外部人才这个问题。
为了让公司获得飞跃性的进步，需要各种各样的出色人才。如此的人才光靠公司内部培养是不够的，还是要从外部招聘录用拥有才华的人物。另外，在拓展新的事业时，无论怎么样需要在该事业范围内拥有实力的人才。
1、先要做好老职员的思想工作
当发生这样的情况时，通过猎头公司或者并购从外部得到人才，怎么样用好，怎么样发挥他们有哪些用途，这是对企业领导人能力的一种考验。这个时候，刚开始的关口就是企业老职员的抵制。
在京瓷成长的过程中，由于接二连三拓展新事业，所以会在中途引进出色人才，并委托他们经营事业。站在老职员的角度上看，这部分新来后到的人的地方忽然放到自己之上。这种事情多了，就会成为公司内部纠纷的种子。
这个时候，我会常常给老职员们讲如此一番话：
当我如此说明后，老职员们同意了，他们说：“好的。以后如要拓展新事业，引进比大家愈加出色的专家是需要的，大家没任何建议，不发任何牢骚。”
因此，在获得同甘共苦的老职员们认同和理解的基础上，从外部吸收新鲜血液。第一，需要做到这一条。
2、需要给引进的人才讲哲学提高其性情与人格
接着，需要给这部分外来的、有才能的人才讲哲学，提高他们的人格。
当然可能的话，引进人格圆满而又才华横溢的人是最佳的。但并非每次都有运气碰到这种德才兼备的人。状况总是是，越是有才能的人，专业常识越是丰富的人，越是以这种才能、常识为傲，看不起其他人。他们在投手举足之间，无意识中就常常自以为是，目空一切。
另外，为了用这种人才的特殊才能，不是大家录用他，而是大家主动请求他进公司。就是说，是社长三顾茅庐请他出山。所以，从刚开始，他们就有“自己是同意邀请才进企业的，入职是给公司面子”这种意识。
同企业的关系，仿佛他们是居高临下。抱着这种意识做事，在碰到问题的时候，就算社长提醒他们，他们也未必能认真听进来。如此的话，公司内部就会出现不和谐的声音。
常言说：“聪明反被聪明误”，他们由于过分相信我们的力量，不与周围的人协调行事，一意孤行，这就可能最后导致重大失误，不只自己身败名裂，而且给公司带来紧急的损害。
因此，就我而言，不管他多么要紧，多么必不可缺，不管他的才能多高，好像缺了他事情就不好办，只须发现他的人格有问题，我就会毫不留情，严厉批评他、矫正他。
尤其是京瓷在高速进步时期，常常要从外部引进人才，这部分人当中，当我发现“此人思维方法不对”时，我会抓住他，和他深入的谈话交流。“为了经营企业，为了度过生活，应该抱有如此的思维方法”，无论是在投入研究开发时，还是在奔走于营销推广商品时，我都会对他们讲如此的话。
3、对偏执顽固的人，先要“剥去”他们的固有观念
但，那些中途进企业的人，其中大部分人，通过过去的工作和生活经验，形成了各自独特的思维方法。另外，人到了肯定的年龄都会持有某种固定观念。所以只不过轻描淡写说几句，他们是听不进来的。
因此，为了改变那些偏执顽固的人的思维方法，除去剥去他们的固定观念以外别无他法。我开始有了如此的想法。
为此，我需要几位与我的思维方法一致的人配合我，我对他们说：“如此下去可不可以。要想方法改变那些人的思维方法，而办法只有‘拔除’，要剥除他们的固定观念。”
在中途入职的职员中，有所谓一流大学的毕业生，还有在中央政府与一流企业工作过的人。正是如此的人，持有很多非必须的固定观念。需要将这部分固定观念全部剥去。
我的比方可能粗俗，仿佛冬季穿的衣服，从外套、上衣到内衣，要一件一件全部脱光。他们会拼命抵抗，他们不愿脱衣，就是不想剥离他们的固定观念。尽管这样，还是要将萦绕在他们头脑里的固定观念统统剥去。
剥去种种伪装，露出赤裸裸的真相，他们就会意识到自己精神的那副寒酸相。学历、职业经历等等，大家总是包装着各种不真实的装装饰品，被人看好自己。将这部分伪装全部剥去，他们才会真的感觉到自己那种难看的样子。
到这一步，在真的的自己如实暴露出来将来，我一贯倡导的思维方法才能作为哲学，装入他们的身体，变成他们我们的东西。
就是说，在“作为人，何谓正确”这一判断基准之下，“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”，通过学会这部分做人的基本的价值观，让这部分拥有才能的人提高我们的性情。
为了让事业获得飞跃性的进步，期望各位塾生在录用外部人才的同时，对他们进行彻底的教育，努力提高他们的人格。
推荐阅读：
